多元化戰略下城投公司的管控問題分析

2019/10/21 13:31:10 次瀏覽 來源:睿立方咨詢

一、引言

隨著改革的不斷深入,一方面城投公司正在走出作為政府融資平臺的道路向市場化、多元化的方向上進行轉型,另一方面其在多元化轉型過程中面臨的管控問題卻是一個極具現實意義的話題。本文從城投公司的業務成熟度入手對多元化戰略下城投公司的業務進行分層來對相應的管控問題進行具體分析,并提出合理的對策建議用以解決具體的管控問題。

二、多元化戰略對于城投公司的現實意義

城投公司作為政府融資平臺具有重要意義,但是隨著市場環境轉變下城投公司所出現的問題使市場化改革成為其必然的選擇,而多元化戰略是城投公司進行市場化改革比較好的切入點。

第一,城投公司能夠利用政府資源更容易的進入優勢行業。特別是對于資源型行業,城投公司的資源獲取能力讓其擁有相對較低的進入壁壘;

第二,城投公司往往更多承擔政府工程項目的融資、代建等工作,因此在這種單一業務的情況下會造成其“造血功能”的缺失,多元化戰略讓城投公司有更多的選擇去進入效益更好的市場;

第三,多元化戰略有助于城投公司的市場化改革。在鞏固自身業務的基礎上開展各類市場化業務或產品可以作為城投公司市場化轉型的第一步,并且多元化戰略下的城投公司在資本市場中有更好的融資表現。

三、多元化戰略下城投公司的管控問題分析

基于上述多元化戰略對于城投公司的現實意義,在市場化轉型過程中的城投公司采用多元化戰略勢在必行。可以預見轉型必然會帶來一系列問題的出現,因此為了對問題進行具體分析,將多元化戰略下城投公司的業務由業務成熟度入手分為成熟期業務、發展期業務、特殊業務三種,如圖1所示,并結合實際情況對相應的管控問題進行分析。

圖1 城投公司業務分層圖

1、多元化戰略下城投公司成熟期業務的管控問題分析

成熟期業務在多元化戰略下城投公司的業務組成中屬于核心地位,其往往作為城投公司的主營業務、立身之本處在市場競爭中較優勢的地位,并能為城投公司提供較為穩定的現金流,驅動城投公司的持續發展。因此,對于成熟期業務的管控問題不在于其自身的業務發展情況,而在于對市場環境、政策環境等多方面的外部因素影響的產業退出風險。

以某城投公司為例,其成熟期業務主要為建筑業務,包括房地產業務、城市基礎設施建設等方面,而該業務易受到政策環境、經濟周期等方面的影響而造成產業衰退現象,這類不可控的風險是成熟期業務難以消除的。但這類風險是可以通過優秀的管控方法進行規避的,即采用戰略管控模式。具體的建議有以下幾點:

(1)采用戰略管控模式對成熟期業務進行管理,要求城投公司在不干預成熟期業務正常發展的前提下,對成熟期業務進行戰略布局,包括產業鏈延伸、業務拓展以及在必要時的業務轉型升級甚至淘汰。

(2)在采用戰略管控模式的前提下,城投公司應建立較強的風險管理意識,并積極主動地發現當前宏觀環境下成熟期業務可能發生的風險,才能提前進行戰略布局對相應的風險進行有效規避。

(3) 把控成熟期業務的財務管理職能。成熟期業務相對具備較為成熟的財務管理體系,能夠實現將其財務管理職能上升到城投公司自身的財務體系當中,進而達到城投公司對成熟期業務財務管理職能的把控,并在不影響其業務經營活動正常開展的前提下實現集團對成熟期業務的有效管控。

(4) 成熟期業務是城投公司發展的立身之本,因此對于成熟期業務的重大決策城投公司必須具有絕對的話語權,這一點可以通過配置董事會、監事會等治理結構來實現。并且成熟期業務子公司董事長需由城投公司副總經理兼任,以確保子公司的絕對可控。

2、多元化戰略下城投公司發展期業務的管控問題分析

發展期業務在多元化戰略下城投公司的業務組成中屬于培育地位,其特點是具有一定的發展潛力、有效業務模式尚未完全建立、盈利情況不穩定或未能盈利等。實質上發展期業務一般為正處于探索期的業務,尋求適用于其業務特性的發展路徑,在這一階段往往具有較多的可能性的同時也代表著需要企業資源的傾斜來激活這種可能性,因此在發展期業務的管控上需采取分權的方式賦予其發展活力。

以目前部分縣級城投公司為例,根據目前國家推行的鄉村振興戰略并結合現階段我國居民旅游豐富性要求的提高進而造就了龐大的鄉村旅游市場,因此眾多縣級城投公司積極投入到了鄉村旅游產業的建設當中,可以看出鄉村旅游業便是眾多縣級城投公司典型的發展期業務。旅游產業開發的特點有其需要大量的資本做推動、投資回收期較長、產業退出風險高,同時縣級城投公司通常不具備旅游產業的運營經驗會造成一定的進入壁壘。基于以上問題的出現可以得出采用財務管控模式是比較適宜的方式。具體的建議有以下幾點:

(1)采用分權程度較高的財務管控模式對發展期業務進行管理,為發展期業務的管理者留出足夠權力空間開發發展期業務的可能性以實現對發展期業務最大程度的開發。

(2)在戰略管理方面,采用由發展期業務子公司負責的方式,讓發展期業務子公司自行確定未來的發展路徑,同時城投公司需參與其戰略制定過程,以確保城投公司整體戰略一致性。

(3)城投公司不負責發展期業務子公司的財務管理工作,僅對其預算、成本控制等關鍵節點做整體調控,并對其財務情況進行全面監督。

(4)風險管理工作同戰略管理一致由發展期業務子公司自行開展,城投公司負責對整體風險進行把控。

(5)可以積極與具有豐富業務運營經驗的社會資本方開展合作,一方面在一定程度上起到了規避產業退出風險的目的,另一方面可以由社會資本方利用行業經驗引導發展期業務快速成型。城投公司本身不參與其業務運營過程,但是需在合作公司中保證控股以確保城投公司對重大事項的決定權,并由城投公司對董事會、監事會的人員結構進行配置。合作公司董事長由城投公司副總經理兼任,但不會對具體業務開展工作進行干預。

(6)在城投公司獨立開展發展期業務的情況下,需聘請具備較強專業能力以及行業運營經驗的人選任職發展期業務子公司的總經理職位,用專業的人管專業的事,與上面相同的是仍由城投公司對董事會、監事會的人員結構進行配置,并且發展期業務董事長由城投公司副總經理兼任。

3、多元化戰略下城投公司特殊業務的管控問題分析

城投公司特殊業務,如咨詢業務、投資業務、金融業務等,其不僅服務于市場,同時也為城投公司自身提供服務,但其具有一定的復雜性不能通過業務成熟度來對其進行具體的區分。在這里僅針對多元化戰略下城投公司特殊業務中的金融服務的管控問題進行具體分析。

金融業務可以作為城投公司發展的重要催化劑。較為顯著的例子有:產業投資基金可以通過對市場化公司的控股實現城投公司多元化戰略的布局,豐富城投公司的業務范疇,從而提升城投公司抵御市場風險的能力;供應鏈金融為發展期業務的活化提供了新的發展路徑,并能夠刺激成熟期業務的二次發展。總的來說金融業務具備為城投公司注入活力的功能,且其可以通過對多元化產業的布局、資本的投入量等方式使活力注入達到可控狀態,因而金融業務對城投公司的發展尤為重要,應采用運營管控模式將金融業務的發展與城投公司緊密聯系起來。

四、多元化戰略下城投公司三種業務的比較與關聯

通過前文對多元化戰略下城投公司三種業務的管控問題分析,從各業務獨立的視角給出了相應的管控方式以及對策建議。接下來對三種業務的管控方式進行橫向比較,同時通過三種業務之間的關聯闡明城投公司視角下相應的管控方式變化。

1、比較

首先對多元化戰略下城投公司三種業務的獨立管控方式進行橫向對比,如下表所示。可以看出三者之間具有較大的差異化,特別是在發展目標、戰略管理以及風險管理的維度上,這是三種業務本身的差異性導致的,影響差異性的因素包括市場環境、政策環境、行業發展情況、業務發展情況等多方面因素。

2、關聯

從實際意義出發,業務的開展是動態的、可持續的過程,因此三種業務的關聯亦是隨著其發展情況而改變的隨之管控方式也應發生變化。如下圖2所示,成熟期業務與發展期業務兩者既相互促進、協同又相互升級、轉化,并且成熟期業務可能會被淘汰,但又會有新的發展期業務開展,特殊業務為兩者提供支持的同時又因其業務發展方向及發展情況而橫跨業務成熟度的由高到低,具有一定復雜性,總的來說可以由圖中看出多元化戰略下城投公司的業務具有動態變化的特征。從而在工作開展的過程中應深度衡量業務的內外部環境以準確評估業務所處階段進而確定適合該業務發展的管控方式。最終形成城投公司多層次差異化的管控方式。

圖2 多元化戰略下城投公司三種業務的關聯圖

五、總結與展望

多元化戰略下城投公司的管控方式具有一定的復雜性,在進行選擇時需全面考慮多方面因素對其業務造成的影響,并且針對不同的業務模式需采取不同的管控方式或者是不同管控方式的結合,筆者在這里針對業務成熟度對多元化戰略下城投公司的業務進行劃分并不是唯一的方式,但無論采用何種劃分方式對于多元化戰略下城投公司的管控都應采取以業務模式為區分手段的多層次差異化管控方式,最終實現城投公司的多元化協同、市場化競爭的目標。